Aynı İşyerinde Üç Kuşak: Değişen Çalışma Beklentileri ve Psikososyal Risk Yönetiminin Dönüşümü

Bugünün pek çok işyerinde aynı masanın etrafında çalışma hayatına farklı ekonomik ve toplumsal koşullarda adım atmış kuşaklar birlikte çalışıyor. İşe, yöneticiye, kuruma ve "iyi bir çalışma hayatı"na dair beklentilerinin her zaman örtüşmemesi de bu yüzden şaşırtıcı değil.

X kuşağı uzun yıllardır çalışma hayatının içinde ve bugün birçok kurumda yönetim pozisyonlarında. Y kuşağının önemli bir bölümü artık deneyimli çalışan, uzman veya yönetici rollerinde. Z kuşağı ise giderek artan bir ağırlıkla çalışma hayatına katılıyor.

Bu kuşakları çoğu zaman genellemelerle tanımlıyoruz: X kuşağı daha dayanıklı, Y kuşağı daha sorgulayıcı, Z kuşağı ise daha talepkâr.

Peki gerçekten bu kadar basit mi?

Elbette değil. Örgüt bilimindeki araştırmalar da kuşaklar arası farkların sanıldığından küçük olduğuna dikkat çekiyor. Gözlenen farklılıkların önemli bir kısmı doğum yılından çok yaş, kariyer evresi ve dönemin koşullarıyla açıklanabiliyor. Sektör, çalışma biçimi ve bireysel deneyimler de çalışanların işe bakışını en az kuşak kadar belirliyor.

Bu nedenle kuşak kavramını kesin bir sınıflandırma olarak değil, çalışma hayatının zaman içerisindeki dönüşümünü okumaya yardımcı olan bir çerçeve olarak görmek daha doğru olabilir.

O halde asıl soru şu olabilir: Değişen çalışanlar mı, yoksa çalışma hayatının kendisi mi?

Muhtemelen her ikisi de.

X kuşağının önemli bir bölümü çalışma hayatına hiyerarşilerin belirgin, yüz yüze iletişimin baskın ve kurumsal bağlılık beklentisinin güçlü olduğu bir dönemde başladı. Bugün ise bu kuşağın birçok üyesi yönetim ve karar alma pozisyonlarında.

Y kuşağı iş hayatına girdiğinde internet, küreselleşme ve teknolojik dönüşüm iş yapış biçimlerini değiştiriyordu. Gelişim, geri bildirim, kariyer fırsatları, esneklik ve iş-yaşam dengesi bu dönemde gündeme yerleşti ve zaman hızla ilerledi; dünün genç çalışanları, bugünün yöneticileri oldu.

Z kuşağı ise bambaşka bir dünyada çalışma hayatına katılıyor. Bu dünyada dijital teknolojiler gündelik hayatın doğal parçası. Ekonomik belirsizlik, pandemi, uzaktan ve hibrit çalışma, sosyal medya ve ruh sağlığına dair artan farkındalık bu dünyayı şekillendiriyor. Kurum değerleri, yönetici davranışları, gelişim olanakları ve esneklik bu dönemde çok daha görünür biçimde konuşuluyor. İşin anlamı, psikolojik güvenlik ve iş-özel yaşam sınırları da öyle.

Bu beklentilerin hiçbiri yalnızca Z kuşağına ait değil. Z kuşağını farklı kılan, bunlara sahip olması değil; onları çalışma ilişkisinin meşru bir parçası olarak daha açık dile getirmesi olabilir.

İşte tam bu noktada kuşaklar konusu bir “kuşak çatışması” tartışmasının ötesine geçiyor.

Bir yönetici için yıllardır çalışma hayatının normal bir parçası olarak görülen bir uygulama, başka bir çalışan tarafından sorgulanabiliyor.

Bir tarafta:

“Biz de bunları yaşadık.”

Diğer tarafta:

“Yaşanmış olması bunun doğru olduğu anlamına mı geliyor?”

Değişen yalnızca çalışanların beklentileri değil; kabul edilebilir çalışma koşullarını ne olduğuna ilişkin algımız da değişiyor.

Uzun çalışma saatleri, sürekli ulaşılabilir olma beklentisi, belirsiz görev tanımları, yönetici baskısı, yetersiz geri bildirim, iş güvencesizliği veya iş-özel yaşam sınırlarının ihlal edilmesi geçmişte çalışma hayatının doğal parçaları gibi görülmüş olabilir. Bugün ise aynı koşullara çalışan sağlığı açısından da bakıyoruz.

İş yükü, çalışma süreleri, yönetici desteği, rol belirsizliği ve iş-özel yaşam sınırları artık yalnızca "çalışanın işten beklentisi" meselesi değil. Bunlar psikososyal risk yönetiminin de konusu. Kuşaklarla başlayan tartışmanın İSG ile kesiştiği yer burası.

Psikososyal tehlikeler Z kuşağıyla birlikte ortaya çıkmadı. Çalışma hayatının içinde zaten vardı. Değişen, onları daha iyi tanımamız ve çalışan sağlığına etkilerini daha açık konuşmamız.

Dünya Sağlık Örgütü'nün 2022 tarihli Mental Health at Work rehberi de bu noktaya dikkat çekiyor. Rehbere göre çalışanların ruh sağlığını korumak için bireysel stres yönetimine ya da dayanıklılığı artırmaya odaklanmak tek başına yeterli değil. Çalışma koşullarının ve organizasyonel risk faktörlerinin de ele alınması gerekiyor.

İSG açısından bu, oldukça tanıdık bir ilke: Çalışanın riske daha fazla dayanmasını beklemek yerine riski mümkün olduğunca kaynağında kontrol etmek.

Fiziksel bir tehlikede çalışana yalnızca “daha dikkatli ol” demeyi yeterli görmüyorsak, psikososyal bir tehlikede de yalnızca “stresle baş etmeyi öğren” demek yeterli olmamalı.

ISO 45003:2021 pek çok unsuru psikolojik sağlık ve güvenlik açısından ele alıyor. Bunlar arasında işin tasarımı, iş yükü ve çalışma temposu, rol açıklığı ve çalışanların karar süreçlerine katılımı var. Organizasyonel değişiklikler, kişilerarası ilişkiler, liderlik davranışları, şiddet ve taciz ile sosyal destek de bu unsurlara dahil.

Bakker ve Demerouti'nin İş Talepleri–İş Kaynakları Modeli de konuyu sade bir çerçeveye oturtuyor. Yüksek ve sürekli iş talepleri çalışan üzerinde fiziksel ve psikolojik bir yük oluşturuyor. Özerklik, sosyal destek, geri bildirim ve gelişim fırsatları gibi kaynaklar ise bu yükü dengeleyebiliyor. Yani mesele yalnızca çalışandan ne kadar iş beklediğimiz değil, o işi yapabilmesi için ona ne sunduğumuz.

Türkiye açısından da psikososyal tehlikeleri İSG’nin dışında düşünmek mümkün değil. 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu’nun temelindeki önleyici yaklaşım, çalışan sağlığını etkileyebilecek tehlikeleri ortaya çıkmadan veya zarar oluşturmadan önce yönetmeyi gerektiriyor.

Dolayısıyla konu yalnızca “çalışan mutluluğu” ya da insan kaynakları meselesi değil; doğrudan çalışan sağlığı.

O halde yalnızca “Çalışan stres yaşıyor mu?” diye sormak yeterli mi? Asıl bakmamız gereken, çalışanı zorlayan koşulların nerede ve nasıl ortaya çıktığı:

• •İş yükü ve çalışma temposu gerçekçi mi?
• •Görev ve sorumluluklar açık mı?
• •Çalışan işi üzerinde yeterli kontrol ve özerkliğe sahip mi?
• •Yönetici desteği, iletişim ve geri bildirim mekanizmaları sağlıklı işliyor mu?
• •İş-özel yaşam sınırları korunuyor mu?
• •Çalışanlar görüşlerini ve endişelerini cezalandırılma korkusu olmadan ifade edebiliyor mu?
• •Mobbing, şiddet, taciz ve ayrımcılık karşısında güvenilir bildirim ve müdahale mekanizmaları var mı?

En az bunlar kadar önemli bir soru daha var: Bunları kime soruyoruz?

Yalnızca masa başında yapılan bir değerlendirme, çalışanların deneyimini sürece katmadığı için psikososyal tehlikelerin tamamını göstermez. Çalışanların ve çalışan temsilcilerinin katılımı anketler, görüşmeler, odak grup çalışmaları ve gözlemlerle desteklenmeli. Organizasyonel göstergeler de çalışma ortamının bize ne anlattığını okumamıza yardım eder. Devamsızlık, işten ayrılma oranı, fazla mesai ve şikayetler bu göstergelerin başında geliyor.

Risk değerlendirmesi sorunu görünür kılar; ancak riski değerlendirmek, onu yönetmek anlamına gelmez. Belirleyici olan, gördüğümüz sorunla ne yaptığımızdır.

Aşırı iş yükünü tespit ettiğimizde iş planlamasını değiştirebiliyor muyuz? Rol belirsizliği varsa görev ve sorumlulukları netleştiriyor muyuz? Yönetici-çalışan iletişiminde sorun olduğunda yalnızca çalışanın “iletişim problemi”ne mi bakıyoruz, yoksa sistemin kendisini de sorguluyor muyuz? Çünkü bir psikososyal tehlikeyi tespit edip yalnızca kayıt altına almak, İSG açısından süreci tamamlamak değildir.

Kuşaklar tartışmasının bize söylediği en önemli şey, kimin daha dayanıklı ya da kimin daha talepkâr olduğu değil. Asıl mesele çalışma hayatında “normal” kabul ettiğimiz şeylerin değişebildiği.

Psikososyal risk yönetiminin görevi de çalışanı bu koşullara daha dayanıklı hale getirmek değil, çalışma koşullarının çalışan üzerindeki etkisini görmek ve gerektiğinde sistemi değiştirmek olmalı.

Çünkü İSG açısından temel yaklaşım değişmiyor: Tehlikeyi tanımak, riski değerlendirmek ve mümkün olduğunca kaynağında kontrol etmek. Değişmesi gereken, bu yaklaşımı yalnızca gözümüzle görebildiğimiz tehlikelere uygulama alışkanlığımız.

Ve belki bugün sormamız gereken soru da şu: Çalışanın işe uyum sağlamasını mı bekleyeceğiz, yoksa işi insana göre tasarlamayı da İSG’nin bir parçası olarak görecek miyiz?

• •World Health Organization (2022), WHO Guidelines on Mental Health at Work.
• •ISO 45003:2021, Occupational Health and Safety Management — Psychological Health and Safety at Work — Guidelines for Managing Psychosocial Risks.
• •Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2007), The Job Demands–Resources Model: State of the Art.
• •Rudolph, C. W. ve ark. (2021), Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward.
• •6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu